Zehn Jahre lang war die Elbphilharmonie der Inbegriff des deutschen Projektversagens. Neben Stuttgart-21 und dem Berliner Flughafen. Wäre es nach den Regeln des Projektmanagements gegangen, hätte das Projekt abgebrochen werden müssen. Wurde es aber nicht. Zum Glück.
Von Thomas Wuttke, PMP, PMI-ACP, PMI-RMP, CSM und IPMA-Level-B Alumni
Die sprichwörtliche Projektkatastrophe
Da gibt es nichts zu beschönigen: Die Elbphilharmonie war aus Sicht des Projektmanagements und der Projektdurchführung eine Katastrophe. Wer das Projektmanagement-Einmaleins derart sträflich verletzt, muss sich nicht wundern, dass sich die Kosten am Ende verzehnfacht haben. Aus 77 Millionen wurden 789 Millionen. Da wurden Festpreisverträge geschlossen, ohne die Leistung zu definieren. Und ein Phasenmodell mit Quality Gates? Rudimentär. Leistungen wurden (vage) ausgeschrieben und vergeben, ohne die Voraussetzungen geklärt zu haben. Und am Ende ist es kein Projektleiter, der das Projekt noch zum Erfolg führt, sondern der Hamburger Bürgermeister und der Geschäftsführer der Hochtief AG.
Eine Produktoffenbarung
Mal angenommen, ein echter Profi hätte das Ruder von Anfang an geführt. Schnell wäre die ganze Kiste vom Tisch gewesen: Viel zu teuer. Fail early – fail cheap. Gutes Projekt (gezielter Abbruch) – kein Produkt. Ende.
Jedes Projekt hat zum Schluss ein Ergebnis. Dafür sind Projekte da. Und die Grundidee von Projektmanagement ist noch immer: mach ein gutes Projekt, dann ist die Chance, auch ein gutes Produkt zu haben viel größer, weil transparenter und weniger Überraschungen.
Es gibt viele (sehr viele!) Projekte mit einem katastrophalen Projekt(management) aber einem genialen Produkt. Wissen wir denn, wie das iPhone einst entstand? Im Januar 2007 – vor 10 Jahren – war die berühmte „…one more thing…“-Präsentation von Steve Jobs. Das beiläufig gezeigte iPhone hatte noch Probleme ohne Ende, war alles andere als serienreif. Hatte das iPhone bis dato vielleicht auch schon seine Budgets ums x-fache überzogen? Wissen wir nicht. Und wenn schon?
Was zählt am Ende?
Zurück zur Elphi: Ich bin sicher, dass während der hitzigen Projektdiskussionen in der Hamburger Bürgerschaft mehr als einmal die Parallele zu der Sydney Oper gezogen wurde. Und ja, da gibt es viele Parallelen. Gute und schlechte. Beide liegen in einem sehr berühmten Hafen, beide haben mit Musik zu tun, beide Architekturen sind atemberaubend.
Beide haben ihre Budgets gesprengt. Die Hamburger „nur“ um das zehnfache, die Australier haben es auf das ca. 15fache gebracht.
Aber was zählt am Ende? Das gehaltene Projektbudget? Das tolle Projektmanagement? Zeigen die Reiseführer üblicherweise auf die Gebäude mit dem besten Projektmanagement und sagen: „Und hier das Rathaus. Nicht hübsch, war aber für 25 Jahren in time und budget…“? Gähn.
Selbst Vuvuzela-Konzerte wären ausverkauft
Die gesamte Kosten/Nutzen Diskussion lässt langfristige Leuchtturm-Aspekte nicht richtig zu. Zu Recht natürlich, denn sonst würden auch alle Olympischen Spiele schön gerechnet. Und wahrscheinlich würde noch viel mehr Blödsinn gebaut werden. Der Beliebigkeit wären kaum Grenzen gesetzt.
Aber in Hamburg wird – wie in Sydney – sehr wahrscheinlich ein langfristiger Nutzen für die Stadt und die Region entstehen. Wer einen Sitzplatz ergattern will, muss lange warten oder viel zahlen. Wie meinte Frau Knöfel vom SPIEGEL: „Die Elbphilharmonie ist jetzt schon der Magnet, der sie werden sollte. Es könnte ein Vuvuzela-Ensemble aus Georgsmarienhütte auftreten, der Saal wäre rammelvoll“.
Jetzt kommt das Dilemma
Und nun? Was lehrt uns das? Vor uns liegt ein Projektscherbenhaufen, der noch lange für Erzählungen am Lagerfeuer herhalten kann und ganz viele Beispiele für Projektpleiten, -pech und -pannen liefern wird.
Vor uns befindet sich ein fantastischer Bau, der eine Stadt noch über Jahrzehnte prägen wird und am Ende seine katastrophale Bauphase vergessen machen wird. Vielleicht auch finanziell.
Was ist nun die Lektion? Bauen – egal wie? Projektmanagement gehört in die Tonne? Oder durch professionelles Projektmanagement früh einen Projektabbruch einleiten und eher „vernünftig“ handeln?
Ich kann da keine klare Antwort liefern, bin aber eher auf der Seite derer, die froh sind, dass gebaut wurde.
Also doch bauen – egal wie?
Ein klares Nein. Aber eher mehr Mut zu Außergewöhnlichem haben. Die Frage wird sein, wie man die „Leuchttürme“ in Leuchtturmprojekten bemisst. Den berühmten „Leuchtturm“ bemühen nämlich alle – so auch der neue Berliner Flughafen BER.
Aber irgendwie will mir diese Rechnung bei dem Flughafen nicht gelingen. Das ist am Ende „nur“ ein Flughafen. Punkt. Der entzieht sich dieser erweiterten Nutzenkomponente. Oder glauben Sie, dass irgendjemand (von Gutachtern abgesehen) nach Berlin fliegen wird, nur um den Flughafen zu sehen? Oder sich jemand seinen Flug Paris-Helsinki extra mit Zwischenstopp in Berlin buchen lässt, um dieses Gebäude zu erleben? Da ist kein Leuchtturm, so gern er auch beschworen wird.
Ein Beispiel in der anderen Richtung ist der Transrapid in München. Wurde abgesagt, weil zu teuer. War für das Projekt vernünftig. Leider… Das Produkt hingegen hätte gestrahlt. Das wäre ein schöner weiß-blauer Leuchtturm geworden.
Billig rechnen ist infantil
Das bringt uns zu der abschließenden Überlegung: Wäre es nicht sinnvoller, diese Leuchtturmkomponente ins Budget einzubeziehen und dann zu versuchen, diese (wirklich!) zu kalkulieren? Ist das zu erwachsen? Ist das in einer Welt, die hauptsächlich aus 140 Zeichen besteht, zu komplex? Haben wir nicht die Aufgabe, das „Benefit Management“ noch viel intensiver zu betreiben und in alle Arten von Projekten den Versuch zu unternehmen, dies griffiger zu bewerten?
Projektmanagement allein bringt hier nicht die Lösung.
Letzte Aktualisierung: 11. Februar 2022 / Copyright Gita GmbH / PMI, PMP und PMI-ACP sind eingetragene Warenzeichen des Project Management Institute, PMI (www.pmi.org) / WTIN: M1018
