Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Projektteam mit zehn Leuten. Jeder bringt Erfahrung, Know-how und Motivation mit. Klingt nach einem Dream-Team, oder? Nur: Am Ende kommt oft weniger raus, als man erwarten würde. Das liegt nicht (nur) an Meetings, Abstimmungsrunden oder der Bürokaffeemaschine, sondern an einem Effekt, den man in der Psychologie ziemlich gut kennt – dem Ringelmann-Effekt.
Was ist der Ringelmann-Effekt überhaupt?
Der Ringelmann-Effekt geht auf den französischen Agraringenieur Maximilien Ringelmann zurück, der Ende des 19. Jahrhunderts Experimente mit Seilziehen machte. Er wollte eigentlich die Kraft von Arbeitstieren und Menschen messen. Dabei fiel ihm etwas Überraschendes auf:
- Wenn eine Person alleine am Seil zog, gab sie 100 % ihrer Kraft.
- Zogen zwei Personen, lag die Leistung pro Person darunter.
- Mit vier, sechs oder acht Leuten am Seil sank die individuelle Anstrengung immer weiter.
Konkret: Er hat bei einer Person im Schnitt 63kg „Zugkraft“ gemessen, das sind die 100%. Aber statt 126kg bei zwei Personen zu erreichen, kamen im Schnitt nur 118kg heraus. Und am Ende waren es bei acht Personen statt der rechnerischen 504kg nur 248kg – das sind weniger als 50%!
Kurz gesagt: Je größer die Gruppe, desto geringer die Einzelleistung. Das Phänomen wird auch soziales Faulenzen genannt. Auch wenn Sie im Alltag seltener irgendwelche Blöcke an einem Seil durch die Gegend ziehen – betrachten Sie doch mal die Situation bei einem Umzug, wenn Sie 10 Freunde aktiviert haben, die Ihnen nun helfen sollen. Aber zurück zu Ringelmann…
Warum ziehen nicht alle gleich stark?
Die Ursachen liegen im Zusammenspiel von Psychologie und Organisation:
- Verlust von Verantwortlichkeit – In einer großen Gruppe fällt es weniger auf, wenn jemand nicht alles gibt. „Wird schon jemand anderes machen“, denkt man sich.
- Koordinationsverluste – Je mehr Leute beteiligt sind, desto mehr Energie geht in Abstimmungen, Missverständnisse und Reibereien.
- Motivationsabfall – Wenn der eigene Beitrag kaum sichtbar ist, sinkt die Lust, sich wirklich reinzuhängen.
Und was heißt das für Projektteams?
Der Effekt wirkt in Projekten fast genauso. Typische Symptome:
- Viele Köpfe, wenig Output: Das Team ist groß besetzt, trotzdem dauert alles länger.
- Unklare Verantwortlichkeiten: Jeder hat „ein bisschen was“ auf dem Tisch, aber niemand fühlt sich zu 100 % verantwortlich.
- Passivität in Meetings: Wenige reden, viele hören zu – die anderen sind gedanklich längst bei ihrer To-do-Liste.
- Unmotiviertes Verhalten: Warum soll ich mich krumm legen, da sind doch genug andere da.
Das Resultat: Projekte ziehen sich in die Länge, Deadlines wackeln, und die Qualität leidet. Um nur einige zu nennen, die Liste kann weitergeführt werden.
Wie kann man den Ringelmann-Effekt entschärfen?
Zum Glück ist das kein Naturgesetz. Mit den richtigen Maßnahmen kann man den Effekt deutlich abmildern:
1. Klare Verantwortlichkeiten schaffen
„Das Team ist zuständig“ heißt oft: niemand ist zuständig. Besser: konkrete Aufgaben klar einer Person zuordnen – mit überprüfbarem Ergebnis.
2. Kleine Teams bilden
Lieber 4–6 Leute mit Entscheidungskompetenz als eine 12-köpfige Runde, in der die Hälfte passiv bleibt.
3. Beiträge sichtbar machen
Jeder sollte sehen können, wer welchen Anteil leistet. Ob per Projektboard, regelmäßigen Reviews oder klarer Dokumentation – Transparenz motiviert. Das ist übrigens auch der Erfolgsfaktor des „Daily“ in agilen Projekten – wenn richtig ausgeführt.
4. Meetings schlank halten
Nur einladen, wer wirklich etwas beitragen oder entscheiden muss. Der Rest spart Zeit – und Nerven. Und auch einen Exit erlauben, heißt, das Leute auch das Meeting verlassen dürfen. Das erfordert aber eine hohe Kompetenz in der Meetings-Moderation.
5. Gemeinsames Ziel betonen
Je stärker das Wir-Gefühl, desto weniger „soziales Faulenzen“. Ein klar formuliertes, gemeinsames Ziel wirkt wie ein Gegengift zum Ringelmann-Effekt.
Ein Praxisbeispiel
Ein IT-Projekt mit 15 Leuten: Entwickler, Tester, PMs, Fachexperten. Anfangs wird alles in großer Runde diskutiert – Ergebnis: Stillstand, Kaffeeklatsch, große Endlosrunden.
Dann teilt der Projektleiter die Gruppe:
- Feature-Team A: Zwei Entwickler, ein Tester – klares Ziel: Modul X liefern.
- Feature-Team B: Zwei Entwickler, ein Tester – klares Ziel: Modul Y liefern.
- Steuerungsrunde: Projektleiter + je ein Vertreter der Teams.
Das Resultat: Mehr Verbindlichkeit, weniger Leerlauf, schnellerer Fortschritt. Der Ringelmann-Effekt ist nicht komplett weg, aber er verliert deutlich an Kraft.
Fazit: Nicht mehr Leute, sondern die richtigen Leute
Der Ringelmann-Effekt zeigt eindrucksvoll: Viele Köpfe bringen nicht automatisch viel Leistung. Gerade in Projekten drohen Verantwortungsdiffusion und Motivationsverluste.
Die Lösung: klare Zuständigkeiten, kleine Teams, Transparenz und ein gemeinsames Ziel.
Dann wird aus einer großen Gruppe nicht ein träger Seilzug, sondern ein schlagkräftiges Projektteam.
