Was genau ist Lean Project Management?

Lean Project Management als strahlender Stern am Projektmanagementhimmel? Lean heißt schlank und Lean Project Management könnte dann auch einfach „schlankes Projektmanagement“ heißen. Wirklich? Ja – aber wahrscheinlich anders, als die Beteiligten sich das vorstellen.

Von Thomas Wuttke, PMP, PMI-ACP, PMI-RMP, CSM und IPMA-Level-B Alumni

Lean Project Management – das Ende des bürokratischen Projektplanungsaufwandes! So stellt es sich das mittlere und höhere Managements gerne vor. Sicherlich – „lean“ übersetzen wir gerne schnell und einfach mit „schlank“. Das bedeutet aber nicht, dass anstatt 10 Formblättern ab sofort nur noch ein einziges Formblatt erforderlich ist. Und das gleichzeitig einhergehend mit besserer Vorhersehbarkeit und weniger Ressourcen. Lean Project Management setzt „weiter vorne“ an. Bei der grundsätzlichen Haltung.

Ob dann am Ende 90% der Formblätter reduziert werden können, ist ein mögliche Konsequenz, aber nicht die Grundlage.

Übrigens haben wir in der Anfangszeit unseres Podcasts vor vielen Jahren bereits eine Folge zu diesem Thema aufgenommen. Und kleine Anekdote: Diese Folge war lange Zeit unsere erfolgreichste, gemessen an den Downloadzahlen. Aber nicht, weil alle nun Lean Project Management machen wollten, sondern weil wir aus Versehen einen Titel gewählt haben, der wahrscheinlich viele Gewichtsbewusste zum Hören animiert hat. Heute würden wir „Click-Bait“ sagen – ich schwöre, es war keine Absicht 😉

Unser Podcast über Lean Management: „Schlank und Rank mit Lean Management“

Lean Management und Lean Project Management

Lean Project Management leitet sich aus dem Lean Management ab. Dessen Wurzeln liegen in der Lean Production des Toyota-Produktionsprozesses. Das Lean Management basiert auf verschiedenen Prinzipien (siehe unten), die auch das Management betreffen, allerdings weniger in der Durchführung als vielmehr in ihrem Selbstverständnis, was Führung, Durchführung, Steuerung, Kommunikation und Fehlerwahrnehmung angeht.

Ganz oben auf der Prioritätenliste stehen der Wert des Produkts und der Nutzen für den Kunden. Es geht weniger darum, ein Projekt mit seinen Liefergegenständen zu erstellen und mit einer „nach-mir-die Sintflut-Haltung“ zu beenden. Vielmehr ist der (Kunden-)nutzen während des kompletten Erstellungsprozesses der ständige Orientierungspunkt. Und das bedeutet im Zweifelsfall auch einmal die eine oder andere Änderung mehr als gedacht, oder auch eine Änderung, die zwar aus dem Projekt heraus sinnvoll wäre, aber aus dem Produktlebenszyklus anders bewertet wird. Gepaart mit einer Optimierung der internen Auslastung im Sinne des Engpassprinzips offenbart Lean Project Management einen zwar nicht gänzlich neuen Projektmanagementansatz. Aber es ist revolutionär genug, um bestehende Gedankenmodelle massiv herauszufordern.

Lean Project Management und Agil

Lean Project Management ist immer auch irgendwie in der Nähe zur Agilität zu finden, dennoch ist Lean Project Management nicht einfach nur ein Synonym für agiles Projektmanagement. Lean Project Management setzt einen Gedankenrahmen, der sich auch in klassische Projektmanagementumgebungen implementieren lassen könnte. Dieser Gedankenrahmen wird mit Prinzipien gefüllt, die in jedem Lebenszyklusansatz Bestand haben, egal ob vorhersehbar (predictive), iterativ (iterative) oder agil (adaptive).

Ob und in welchem Umfang das Lean Project Management einen Vorteil (Prinzipien siehe unten) bietet, hängt an Rahmenbedingungen der Trägerorganisation, aber auch mit den unterschiedlichen Projektarten.

Man stelle sich vor, eine Organisation ist auf die Durchführung eines bestimmten Projekttyps bereits optimiert und der Nutzen des Projektprodukts muss nicht permanent kommuniziert werden (Beispiel Brückenbau, Datenbankmigration, Motorenentwicklung). Dann ist der erwartete Nutzen für die Einführung von Lean Project Management eher als gering zu bewerten.

Auf der anderen Seite versucht sich eine stark funktional ausgerichtete Organisation mit einem starren und unflexiblen Projektvorgehensmodell an der Entwicklung einer neuartigen Mensch-Maschine-Interaktion quer über alle ihre Organisationseinheiten mit viel externen Einflüssen. Eine solche lernt schnell (oder schmerzhaft) die Grenzen des klassischen Projektmanagements zu verstehen.

Lean Project Management könnte hier ein gangbarer Weg zur Verbesserung sein, erfordert aber ein anderes Grundverständnis.

Die fünf Kernprinzipien des Lean Managements

Schauen wir uns zunächst die fünf Kernprinzipien des Lean Managements an:

Nutzen aus Sicht des Kunden im Auge behalten. Dafür sollten die Produkte exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt werden, um den größtmöglichen Wert aus dessen Sicht zu erreichen.
Den Wertstrom identifizieren. Der sogenannte Wertstrom beschreibt alle Aktivitäten, die zur Herstellung des Produkts oder der Dienstleistung erforderlich sind. Das bedeutet, dass eine detaillierte Betrachtung der Prozesse für die Erstellung der Leistungen erforderlich ist. Aber nur für diese. Alles andere ist Verschwendung.
Das Flussprinzip umsetzen. Mit Flussprinzip ist gemeint, den gesamten Durchlauf zu optimieren, und nicht nur einzelne Abschnitte zu betrachten. Der Schwerpunkt liegt auf dem Gesamtablauf und den Engpässen innerhalb des Gesamtablaufs. Die Aktivitäten des Wertstroms sollten möglichst störungsfrei ablaufen können.
Pull statt Push. Beim Pull-Prinzip werden die Produkte vom Kunden aus gesehen durch die Produktion gezogen, statt nach Maßgabe der maximalen Maschinenauslastung zu produzieren (Push-Prinzip). Oder anders formuliert: wir überlassen dem Kunden den Takt unserer Arbeit. Daher ist Kapazitätsauslastung nicht das entscheidende Kriterium, sondern der Kundenbedarf.
Perfektion. Damit ist gemeint, dass Perfektion nicht erreicht werden muss, aber immer angestrebt werden sollte. Hier kommt der Gedanke des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zum Tragen, da es immer wieder Formen der Verschwendung und Ansätze zur Verbesserung geben wird.

Lean Project Management

Um die Prinzipien des Lean Managements auf das Lean Project Management zu übertragen, betrachten wir die oben genannten fünf Kernprinzipien im Lichte einer klassischen Projektumgebung.

Nutzen aus Sicht des Kunden

Der Nutzen aus Sicht des Kunden spielt im klassischen Projektmanagement eine eher stiefmütterliche Rolle. Erschwerend kommt hinzu, dass die Rollen (Endkunde und Projektauftraggeber) meist differenziert vorliegen. Inwieweit der Projektauftraggeber die Interessen und vor allem Dingen den Nutzen aus Sicht des Kunden im Auge hat, ist für den Projekterfolg meist kein primärer Erfolgsfaktor.

Ob mit der Erbringung der Liefergegenstände die Ziele des Projektauftraggebers erreicht werden, liegt nicht unmittelbar in der Verantwortung des Projektoberhaupts. Sobald die Liefergegenstände gemäß Vereinbarung erbracht wurden, ist das Projekt erfolgreich beendet. Ob diese Liefergegenstände dann die Ziele des Auftraggebers erfüllen, liegt nicht mehr unmittelbar in der Hand des Projekts. Und zusätzlich: Die Ziele des Projektauftraggebers und der Kundennutzen des Projektprodukts müssen nicht automatisch identisch sein.

Im Lean Project Management steht der Kundennutzen deutlich über dem Zweck der Liefergegenstände. Er bestimmt dadurch auch das tägliche Handeln der Projektbeteiligten. Wenn der Kundennutzen die Maxime ist, erfordert das einen ständigen Austausch mit dem Kunden. Mehr noch, der Kunde sollte idealerweise in den Entwicklungsprozess integriert werden. Weiterhin ist absehbar, dass es erhebliche Änderungen im Laufe des Projektes geben wird, die zum Wohl des Kundennutzens nicht durch umständliche Change-Request-Verfahren abgewürgt werden dürfen. Klingt alles nach agil, oder?

Wertstrom identifizieren

Übersetzt ins Projektmanagement entspricht der Wertstrom dem Produkterstellungsprozess oder dem Projektlebenszyklus, gerne auch mit „Projektprozess“ umschrieben. Überträgt man das Lean-Management-Kernprinzip des Wertstroms auf das Projektmanagement, läuft das auf eine sehr individuelle Anpassung des Produkterstellungsprozesses hinaus.

Im Lean Project Management stellt das angepasste Prozessmodell einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, da alle Aktivitäten im Rahmen des Projektmanagements wertschöpfend sein müssen. Da ist der Wertstrom (aka Prozessmodell) so zu konzipieren, dass die nicht wertschöpfenden Aufgaben minimiert oder, wenn möglich, vollständig eliminiert werden.

Flussprinzip umsetzen

Der optimale Wertstrom wurde ermittelt, identifiziert bzw. angepasst. Doch dann deckt die Forderung nach der Umsetzung des Flussprinzips die nächste Schwachstelle im klassischen Projektmanagement auf: Meist werden im klassischen Projektmanagement Insellösungen optimiert, Schnittstellen zwischen den Beteiligten werden dabei oft sträflich vernachlässigt . Gerade Projekte mit vielen Beteiligten und noch mehr Schnittstellen leiden an einer überbordenden Anzahl von Meetings und Abstimmungen. Befragt man das Projektpersonal nach seinen größten Sorgen, steht das Warten auf Zulieferungen ganz oben auf der Liste.

Eine der zentralen Fragen im klassischen Projektmanagement lautet: „Wie können wir Projekte bei uns im Hause durchführen?“ Hier kennen wir die unterschiedlichen Varianten von Zusammenarbeitsmodellen zwischen den Abteilungen, vor allem die der verschiedenen Matrix-Organisationsformen.

Die sogenannte „starke Matrix“ gilt gemeinhin als diejenige Organisationsform, die die geringste Anzahl von Nachteilen aufweist. Bei einer starken Matrix dient die/der Projektleiter(in) als temporäre Führungskraft für die aus verschiedenen Abteilungen des Hauses stammenden Mitarbeiter. Hierbei wird der Projektleitung weitreichende Befugnis zuteil, um die Projektziele effizient zu erreichen. Allerdings erfordert die starke Matrix sowohl geeignete Leute auf der Seite der Projektleitung (laterale Führungskompetenz), als auch ein Management, das die starke Matrix vorbehaltlos unterstützt.

Ob eine „starke Matrix“ die Forderung des Lean Project Managements in Sachen Flussprinzip gut umsetzt, sei dahingestellt. Auf jeden Fall wird eine wenn auch temporäre Hierarchie aufgebaut, die oft zu einem Flaschenhalsproblem bei der Projektleitung führt.

Es sind die agilen Projektmanagementansätze, die in ihrer Radikalität dem Flussprinzip am ehesten nachkommen. Wenn wir an SCRUM und vor allem den SCRUM Master denken, fällt auf, dass der Forderung, den Wertstrom am Laufen zu halten, hier sehr geschickt Raum gegeben wird. Es ist eine zentrale Forderung seiner Rolle, dass die geplanten Aktivitäten auch störungsfrei ablaufen können. Es ist sein Ding, die Hindernisse aus dem Weg zu räumen und den Weg frei zu halten.

Pull statt Push

Push und Pull, Lean Project Management — Push oder Pull?

Der klassische Projektmanagementansatz ist eher ein Push-Ansatz. Dabei geht es immer um eine bestmögliche Auslastung der Ressourcen. Deswegen werden Planungsvorgaben durch die Organisation „gepusht“ bzw. umgesetzt. Oberste Prämisse bei der Umsetzung von Planungsvorgaben ist die Ressourcenauslastung, die idealerweise 100% betragen soll. Dieser Weg ist nur scheinbar effizient, da man Teilergebnisse oftmals zu früh erreicht oder sie ganz liegen bleiben. Kann man sie gar nicht fertig ausentwickeln, führt das zu späterer Nacharbeit.

Steht die Ressourcenauslastung an erster Stelle der Prioritätenliste, beeinträchtigt dies auch das Flussprinzip. Optimierung der Ressourcenauslastung und Optimierung des Flussprinzips widersprechen sich. Oder auch: Wenn aus Sicht eines Autobahnbetreibers eine neue Strecke nur rentabel ist, wenn sie ständig zu 100% ausgelastet ist, leidet der Fluss, weil es ständig Staus und Verzögerungen gibt.

Die Einführung eines Pull-Prinzips hingegen sorgt dafür, das kleine Lose möglichst kontinuierlich fließen können. Dabei „zieht“ (pull) man vom Kunden aus gesehen die Systeme bzw. Fertigungselemente durch die Entwicklung. Das erreicht man, indem man mit dem Kunden zentrale Ablieferungspunkte vereinbart, die den Takt der Projektarbeit bestimmen.

Die Umsetzung des Pull-Prinzips in einem klassischen Projektmanagementansatz dürfte aufgrund der Forderung nach bestmöglicher Ressourceneffizienz zu erhöhten Diskussionen führen. Es sind wieder die agilen Ansätze, die ein besseres Umfeld für das Pull-Prinzip bieten. Die Organisation in permanenten Iterationen deckt sich wunderbar mit der Forderung, dem Kunden den Takt der Arbeit (Ergebnistypen) zu überlassen.

Perfektion

Perfektion lässt sich nicht erreichen, Perfektion kann man nur anstreben. Um Perfektion anzustreben gibt es kein besseres Instrument als den andauernden Verbesserungsprozess oder auch den Deming-Cycle, bestehend aus den vier Schritten: plan – do – check – act.

Leider unterbleiben kontinuierliche Verbesserungsprozesse im klassischen Projektmanagement meist aus Zeitgründen. Idealerweise sollte spätestens in den letzten Phasen eines Projektes eine Reflexion mit dem Team stattfinden. Dadurch lassen sich gelernte Lektionen für künftige Projekte erheben, dokumentieren und weitergeben.

Im Lean Project Management kommt dem ständigen Verbesserungsprozess eine zentrale Bedeutung zu. Es gilt, den Wertstrom künftiger Projekte maßgeblich zu beeinflussen. Wir möchten schrittweise und konsequent alle Formen der Verschwendung („Waste“) im Projekt eliminieren. Verschwendung im Projekt ist gleichbedeutend mit Zeitverschwendung, Ressourcenverschwendung und Ineffizienz in der Kommunikation und im Stakeholdermanagement. Um diese Ineffizienz und Verschwendung aufzudecken, sind Lessons Learned ein ideales Werkzeug.

Gefühlt sind Lessons Learned im klassischen Projektmanagement ein optionales Extra. „Wenn Zeit ist (und das ist nie der Fall), können wir uns ja zu einer Kaffeerunde treffen. Wer bringt die Kekse mit?“ Im agilen Projektumfeld ist die Sprint Retrospective ein fester Bestandteil des agilen Lebenszyklus. Schon alleine deswegen erfüllt sie die Forderung nach dem Perfektionsstreben besser als der klassische Projektmanagementansatz.

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